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　　假如你的公司正準(zhǔn)備從兩名各方面條件相差無幾的候選人中選一名升職，其中一位是內(nèi)部培養(yǎng)的,，另一位是外部人員,，你會(huì)選誰？很多管理者會(huì)得出想當(dāng)然的結(jié)論,，必然選擇內(nèi)部培養(yǎng)的，在內(nèi)部盈利良好的情況下,，內(nèi)部晉升無疑是較佳選擇,，但“想當(dāng)然”是不能產(chǎn)生預(yù)期效果的，因?yàn)閮?nèi)部晉升存在著很多陷阱,，稍不留神,，公司的發(fā)展就會(huì)受到影響。下面,，我們來說說內(nèi)部招聘的幾個(gè)陷阱,。

　　一、防止出現(xiàn)熟悉的定式

　　在內(nèi)部招聘時(shí),，我們往往會(huì)根據(jù)對(duì)候選人的“熟悉程度和認(rèn)知定式”來做出招聘決策,。

　　比如，這個(gè)候選人過往在內(nèi)部有亮眼的成績,，為人風(fēng)趣,，具有很強(qiáng)的親和力，此時(shí)我們會(huì)“想當(dāng)然”的認(rèn)為他是招聘崗位的合適人選,，而那些更為重要的標(biāo)準(zhǔn),、潛力、甚至與外部候選人的比較等都會(huì)被這種“定式”拋到九霄云外,。

　　我們?cè)谄匠?huì)很自然的對(duì)“以往的績效不等同于未來的潛力”這一結(jié)論達(dá)成共識(shí),，但在面對(duì)內(nèi)部候選人時(shí)，你還是會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為以往的績效代表著未來的潛力。

　　如何才能防止出現(xiàn)這類問題,？

　　必須在內(nèi)部招聘時(shí)保持更為謹(jǐn)慎的態(tài)度,，詳細(xì)列明招聘崗位的“標(biāo)準(zhǔn)和能力要求”，組織更為嚴(yán)格的評(píng)估過程,，利用更加多樣的測評(píng)手段,，摒棄對(duì)候選人以往光環(huán)的信任，從未來出發(fā)去仔細(xì)思量“匹配度”,。

　　在有可能的情況下,，不要抱有“內(nèi)部招聘”和“外部招聘”優(yōu)劣勢的偏見，將“內(nèi)部候選人”放到“外部候選人”的位置上,，慎重的對(duì)待他們的表現(xiàn),，將招聘決策的錯(cuò)誤率降到較低。

　　二,、招聘的是崗位,，平衡的是人

　　競聘是“內(nèi)部招聘”常見的一種形式，從理論上來說,，通過“競爭”和“賽馬”機(jī)制,，有利于為人才脫穎而出創(chuàng)造良好環(huán)境，提供公平舞臺(tái),。此種方式,，應(yīng)該有百利而無一害，因此很多時(shí)候,，“競聘”成了人力資源部門工作總結(jié)中的?？停陂_展“內(nèi)部招聘”時(shí)被頻頻使用,。

　　不可否認(rèn)的是,，“競聘”確實(shí)是“相馬賽馬”的良好機(jī)制，也是幫助組織挖掘內(nèi)部潛力人才的有效手段,。但有時(shí),，我們思考問題過于簡單，粗線條的將關(guān)注點(diǎn)聚焦在“競聘”的流程和表格設(shè)計(jì)上,，忽略了“人性”的因素,，導(dǎo)致的結(jié)果往往是1個(gè)人才出來了，N個(gè)人才消失了,，團(tuán)隊(duì)的績效氛圍不升反降,，而我們面對(duì)結(jié)果，往往也茫然不知所措,。

　　究其原因,，還是人才發(fā)展的通道狹隘，同時(shí)在內(nèi)部招聘時(shí)缺少對(duì)“平衡”的理解?！捌胶狻笔侵袊鴤鹘y(tǒng)文化的精髓,，雖然其中糟粕不少，但保證組織平衡,，不可傷敵一千自損八百的本質(zhì)觀念還是與組織目標(biāo)有所契合,。因此，在組織“競聘”時(shí),，我們不僅要考慮如何讓較優(yōu)秀的人才冒出來,，更不能把這個(gè)過程變?yōu)榇驌舴e極性，甚至鼓勵(lì)“次優(yōu)秀”人才離職的原因,。

　　如何才能防止出現(xiàn)這類問題,？

　　較好的辦法可能是事先做好情況摸底，這要求人力資源部門對(duì)公司人力狀況十分了解,，能夠提前預(yù)判該崗位的“競爭者”,，并提前做好工作預(yù)案。尤其對(duì)“落選者”,，要及時(shí)請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)“跟進(jìn)輔導(dǎo)”,，讓其認(rèn)識(shí)到“落選”并非對(duì)個(gè)人能力的質(zhì)疑，而僅僅是“匹配度”不夠的問題,，并幫助他找到更為適合的職業(yè)發(fā)展道路,。

　　另一方面，需要拓寬公司的人才發(fā)展平臺(tái),，讓人才都有發(fā)揮的機(jī)會(huì)和空間。在文化上,，要引導(dǎo)員工多經(jīng)營“能力”,，少關(guān)注“崗位”；在機(jī)制上,，要調(diào)整薪酬體系和激勵(lì)方式,；在組織上，要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè),，增加組織敏捷性,；在愿景上，要提出激動(dòng)人心的遠(yuǎn)大理想,。只有人人在公司內(nèi)部找到愿意付出的舞臺(tái),，此時(shí)“競聘”才能產(chǎn)生其真正的威力。

　　三,、別用舊方法解決新問題

　　這是一個(gè)“內(nèi)部招聘”老問題,。因?yàn)閮?nèi)部選拔的人才受公司文化的浸淫，在工作習(xí)慣、工作思路和工作方法上往往會(huì)有思維定式,，因此經(jīng)常性會(huì)產(chǎn)生“用舊方法解決新問題”,。這在公司發(fā)展良好，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良時(shí)并無不可當(dāng),，但公司在業(yè)績受挫,，進(jìn)入未知市場，或拓展發(fā)展領(lǐng)域時(shí),，此種問題有時(shí)就會(huì)拖累組織轉(zhuǎn)型,。

　　如何才能防止出現(xiàn)這類問題？

　　首先,，還是要對(duì)內(nèi)部招聘的崗位有一張清晰,，明確的“標(biāo)準(zhǔn)清單”，仔細(xì)審視內(nèi)部候選人是否滿足“清單”上列明的能力,。在組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵過程中,，要將“擁抱變化”作為發(fā)展的“關(guān)鍵能力”之一，不要放棄對(duì)那些特立獨(dú)行,，思維跳躍,，甚至有些異想天開員工的關(guān)注。

　　其次,，要及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè),。如何開展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，個(gè)人認(rèn)為不要過分關(guān)注模型和漂亮的詞匯,，“干起來”應(yīng)該是非常重要的標(biāo)準(zhǔn),。將公司的高潛隊(duì)伍放到較為艱苦的環(huán)境中讓他們親身去實(shí)踐解決那些較為復(fù)雜的問題，并在此過程中加強(qiáng)組織對(duì)他們的支持和輔導(dǎo),。我相信,，撇開測評(píng)層面的數(shù)字，親身的經(jīng)歷對(duì)于個(gè)人的成長具有決定性的作用,。

　　較后,，在組織內(nèi)部創(chuàng)造“驚喜”。在GE中實(shí)踐的“逆向?qū)熤啤本褪且粋€(gè)典型的例子,。GE讓高管們定期提出自己想學(xué)習(xí)的新知識(shí)和新領(lǐng)域,，請(qǐng)年輕員工作為導(dǎo)師進(jìn)行溝通和交流。通過不斷創(chuàng)造“驚喜”,，在組織中營造開放,、創(chuàng)新、變化的企業(yè)文化,，并利用組織架構(gòu)的調(diào)整,，使得內(nèi)部招聘的員工熱愛學(xué)習(xí),，緊跟形勢，能夠持續(xù)不斷的解決發(fā)展中的瓶頸問題,。

　　從人才招聘成本以及忠誠度方面考慮,，內(nèi)部招聘是企業(yè)選拔人才的首選，但在人才招聘上,，我們還是應(yīng)該充分考察候選人的匹配度,，達(dá)到人崗合一的較佳境地。